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PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

 

EMMAICJ

Empresa Municipal Mancomunada de Aseo Integral de la Cuenca del Jubones

 

PLAN ESTRATÉGICO

(Primera versión)

2009 - 2012

 

Otto Zambrano

Facilitador del proceso

 

Marzo de 2009

 

Presentación

El Plan Estratégico Institucional de la EMMAICJ es el resultado de un proceso de trabajo de representantes de la empresa, delegados de los municipios de Girón y Santa Isabel y de la Fundación IPADE; tiene como base las expectativas de los clientes tanto externos como internos, recopila el pensamiento estratégico de sus representantes y establece un horizonte de planeación concreta hacia donde la EMMAICJ, en una primera instancia, dirige sus esfuerzos.

El plan pretende ser un instrumento flexible, acorde a las necesidades de la empresa. De ahí la importancia de que sus actores sean los representantes de la sociedad civil, el directorio y el personal de la empresa, quienes determinen una visión sostenida de mayor aliento. El esfuerzo realizado constituye la razón fundamental para que el plan propuesto se implemente, en la medida en que los responsables de su implementación mantengan el compromiso para empezar a realizar acciones concretas que permitan la sostenibilidad de los objetivos planteados.

Constituye, por lo tanto, para la EMMAICJ la oportunidad de planificar su desarrollo de manera sostenida y sustentable a través de la realización de los proyectos priorizados. Para desde ahí motivar el compromiso de la ciudadanía al participar de esta empresa, privilegiando la cogestión como una forma de brindar un servicio eficiente y de calidad.

 

Introducción

La administración actual tiene una creciente necesidad de contar con herramientas que le permitan realizar acciones sobre circunstancias de alta incertidumbre, en este sentido la planificación constituye un proceso básico para el trabajo de cualquier organización. Sin embargo, las planificaciones estratégicas, en muchos casos, tienden a ser documentos para el archivo, de ahí la importancia de que la elaboración del plan estratégico sea participativa, adaptable a las circunstancias, concreta, por ende, debe fijarse metas realistas y alcanzables en un período determinado, de acuerdo a la disponibilidad de recursos, a la voluntad política y al interés y expectativa de la ciudadanía.

Los planes estratégicos deben contener de manera esencial: diagnóstico, líneas estratégicas, proyectos basados en objetivos y metas que se desean alcanzar y que son factibles de lograr.

Otro elemento que justifica el proceso de planificación es la evaluación permanente de lo planificado frente a lo implementado, junto con medidas alternativas de corrección antes de concluir el proceso, que permitan a la institución crecer sostenidamente y brindar una imagen de solidez.

Éste es el elemento que ha permitido elaborar un Plan Estratégico Institucional para la EMMAICJ, bajo una perspectiva práctica, condensando aquellas actividades que se puedan cumplir.

 

        I.            PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

 

1.1. Misión institucional

La misión constituye el proceso, la forma, los medios con que se pretende alcanzar la visión. Es una afirmación que concibe la cadena de valor de la organización. Son los propósitos o enunciados que destacan a la institución. La misión debe contemplar la naturaleza y el campo de acción del plan: ¿En qué servicio estamos? ¿Cuáles son los clientes? ¿Cuáles son los principios y valores? ¿Para qué se realiza? ¿Cuál es la razón de ser de la institución?

 

Misión de la EMMAICJ

 

Somos la primera empresa municipal mancomunada de aseo del país, creada para resolver los problemas ambientales y sociales derivados del mal manejo de los desechos sólidos, mediante un sistema de gestión integral y de calidad, en los cantones Girón y Santa Isabel, con la participación activa de la ciudadanía.

 

1.2. Visión institucional

La visión se concibe como el escenario futuro ideal, cómo queremos ver a la institución en el largo plazo. Es una aspiración en torno a la cual los directivos pueden centrar el servicio a la ciudadanía y establecer las sinergias de los miembros de la organización. ¿Cómo debe ser el futuro de la EMMAICJ? En este sentido, sin perjuicio de que el plan incluya etapas de ejecución, se debe considerar una visión suficientemente amplia para que guíe las actividades futuras. En el caso de la EMMAICJ se ha fijado un marco temporal de cuatro años, esto es, e 2009 a 2012.

La visión constituye el marco de referencia de lo que el plan debe ser a futuro, traza el rumbo en el horizonte de tiempo.

 

Visión de la EMMAICJ

 

En el año 2012, la EMMAICJ será un referente para el país en la gestión integral de residuos sólidos, por su contribución efectiva a un medio ambiente libre de contaminación, gracias a un servicio eficiente y de calidad, tecnología apropiada y compromiso ciudadano.

 

1.3. Valores

·         Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización.

·         Toda institución debe tener un conjunto de valores definidos y divulgados.

·         Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven hábitos.

VALORES ORGANIZACIONALES

          Transparencia: Fomentamos la transparencia en la gestión de la empresa, tanto en los compromisos y deberes que nos han sido conferidos, como en nuestro accionar frente a la ciudadanía. Conductas observables: En todos los actos somos claros, abiertos, rendimos cuentas, facilitamos información.

 

          Responsabilidad: Cultivamos la responsabilidad como un valor implícito en nuestro accionar, pues nuestra función nos obliga a rendir cuentas. Cumplimos con el trabajo encomendado. Respondemos por nuestras acciones y por el comportamiento propio y de grupo. Conductas observables: Resultados del trabajo, planificación versus ejecución, cumplimiento de cronograma, puntualidad.

 

          Eficiencia: Hemos asumido el compromiso de mejorar nuestro accionar, facilitar el acceso a la información, dotar de servicios de calidad a la ciudadanía. Valoramos la disposición, la motivación y el desarrollo de nuestro personal como aporte a la mejora continua de la gestión de la empresa. Conductas observables: Presupuesto programado versus presupuesto ejecutado. Disminución de costos y tiempo de servicios sin desmedro de la calidad.

 

          Calidad: Creemos que la calidad de servicios es nuestro fin primordial, como producto de un eficiente trabajo en equipo, el conocimiento pleno de nuestras actividades y la respuesta atenta a las demandas de los ciudadanos. Valoramos la actitud de búsqueda permanente de la mejora a través de exceder las expectativas: brindar un servicio eficiente y de calidad a la ciudadanía. Conductas observables: Satisfacción de los clientes internos y externos, hacer bien las cosas.

 

          Solidaridad: Creemos que la solidaridad debe ser desarrollada y promovida cotidianamente en cada una de nuestras acciones, y que contempla tanto la dignidad de la persona como su necesidad natural de vivir en sociedad y de participar activamente en ella. La asumimos como una forma brindar ayuda a quien la necesita. Conductas observables: manejo de conflictos, clima organizacional.

 

1.4. Líneas estratégicas

Al tratarse de un modelo de planificación estratégica se incluye la categoría de lineamientos separada de los objetivos, pues es conveniente diferenciar que si bien metodológicamente enfocan cuestiones similares, los lineamientos son generales para cada eje del plan, mientras los objetivos representan las descripciones de los resultados esperados en el transcurso del tiempo.

 

1.4.1. Concepto: Son cada una de las acciones, ideas o productos descritos en la Visión y que constituyen un elemento del conjunto.

·         Las líneas estratégicas deben estar inmersas en la Visión.

·         Deben ser globales.

·         Son la base para el establecimiento de objetivos.

·         Deben constituirse en ejes fundamentales de desarrollo institucional.

Se distinguen, por lo tanto, las siguientes líneas estratégicas:

 

1.4.2. Líneas estratégicas

Sistema de gestión integral: Comprende la recogida selectiva domiciliaria, el reciclaje de la materia orgánica, plásticos, papel, cartón y metales, así como el tratamiento adecuado de los residuos tóxicos y peligrosos y la disposición final en el Centro de Gestión de Huascachaca, ubicado a 10 km de la ciudad de Santa Isabel.

 

Participación de la ciudadanía: Se privilegian los objetivos que tienen una relación directa con la participación ciudadana para el desarrollo organizacional, como mecanismo para construir una sinergia entre la gestión institucional y la ciudadanía, promoviendo espacios de participación ciudadana, que permitan retroalimentar, planificar y evaluar en conjunto con representantes de la sociedad civil.

 

Gestión ambiental: El compromiso con el medio ambiente constituye un deber fundamental para la empresa, en este sentido la línea estratégica relacionada a la gestión ambiental busca crear condiciones óptimas de respeto al ambiente, capacitación y fomento de un medio ambiente sano.

 

Fortalecimiento institucional: Esta línea busca impulsar el desarrollo interno de la empresa, así como la promoción de mejores prácticas administrativas. De ahí que el plan pretende enfocar sus acciones concretas a mejorar una serie de factores e indicadores que aporten a un desarrollo organizacional que permita alcanzar la visión.

 

1.5. Objetivos institucionales

Son descripciones de los resultados que una institución desea alcanzar en un período determinado de tiempo. Los objetivos deben tener las siguientes características:

·         Cuantificables

·         Fijados para un período de tiempo

·         Factibles de lograrse

·         Estimulantes

·         Conocidos, entendidos y aceptados por todos

·         Flexibles

·         Generados a través de procesos participativos

·         Consistentes con la misión y la visión de la organización

 

I. Sistema de gestión integral

1.       Lograr que el Centro de Gestión Integral opere al 100% hasta finales de 2009.

2.       Generar ingresos para la EMMAICJ mediante la comercialización de productos reciclables y orgánicos, a partir de 2010.

3.       Realizar un tratamiento adecuado de biopeligrosos hasta fines de 2009.

4.       Fortalecer la institucionalidad de la EMMAIC hasta finales de 2009.

 

II. Participación de la ciudadanía

1.       Contar con un comité de cogestión conformado por la sociedad civil hasta finales de 2009.

2.       Lograr que al menos el 80% de la población beneficiaria clasifique la basura hasta diciembre de 2012.

3.       Lograr que al menos el 80% de los usuarios estén al día en sus pagos por el servicio de recolección de basura hasta diciembre de 2012.

 

III. Gestión ambiental

1.       Minimizar los impactos ambientales negativos generados por el mal manejo de los desechos sólidos.

 

IV. Fortalecimiento institucional

1.       Disminuir cada año el costo de operación del servicio.

2.       Recuperar progresivamente el costo del servicio hasta lograr su autosostenibilidad.

3.       Incorporar nuevos cantones como clientes de la empresa mancomunada.

4.       Brindar servicios de asesoría técnica para implementar sistemas de gestión integral de residuos sólidos.

5.       Mejorar la eficiencia y la calidad de los servicios que presta la empresa.

 

1.6. Compromisos de la EMMAICJ

ü       Implementar lo aprobado en el Plan Estratégico.

ü       Elevar a ordenanza los productos obtenidos como resultado del Plan Estratégico Institucional.

ü       Involucrar al Directorio en las diferentes actividades previstas por cada línea estratégica.

II. PLAN OPERATIVO

 

2.1. Identificación de proyectos institucionales: Los proyectos se identificaron a partir de criterios participativos. Una vez obtenidos los proyectos, se los seleccionaron en función de los siguientes factores:

 

2.1.1. Impacto en la sociedad: Cada proyecto se valora de acuerdo al impacto que genera en la sociedad en función de resolver los problemas relacionados con la inadecuada disposición de residuos, para lograr un medio ambiente limpio y sano para los habitantes de la región, incluyendo a la población que reside en las comunidades vecinas de la cuenca del Jubones. Es decir, el aporte del proyecto a la mayor cantidad de la población.

 

2.1.2. Factibilidad de ejecución: ¿El proyecto es factible de ejecutarse en función de los recursos y capacidades disponibles? ¿Qué implicaciones legales, técnicas y financieras se toman en cuenta para que se pueda poner en marcha?

 

2.1.3. Contribución a la visión y misión de la empresa: ¿Qué pasaría si el proyecto no se ejecutara? ¿De qué manera contribuye a la visión y misión de la empresa? ¿Genera una imagen que traduce el quehacer institucional?

 

2.1.4. Sostenibilidad: ¿Cómo el proyecto logra mantenerse en el tiempo? ¿Cuáles son los compromisos e implicaciones técnicas, económicas, políticas, sociales y ambientales para sostener el proyecto? ¿Es un proyecto cuyos costos de mantenimiento dificultan su sostenibilidad?

 

Una vez determinados los factores, se elaboró una matriz que permitió priorizar los proyectos en función del Plan Operativo; por lo tanto, éste dista de ser un cronograma de ejecución de proyectos, sino que basa su operacionalización en proyectos que tienen un alto impacto en la sociedad, la empresa está en capacidad de llevarlos a la práctica, contribuyen a conseguir la visión de la empresa y tienen posibilidades de sostenerse en tiempo.

 

2.2. Matrices: Líneas estratégicas, objetivos institucionales, proyectos

LEI. Sistema de gestión integral

1.       Lograr que el centro de gestión integral opere al 100% hasta finales de 2009.

Estructuración e implementación del Centro de Gestión Integral: Manual de operación y funcionamiento, selección y capacitación del personal, equipamiento, sistema de gestión de calidad, reglamento de salud y seguridad ocupacional.

2.       Generar ingresos para la EMMAICJ mediante la comercialización de productos reciclables y orgánicos, a partir de 2010.

Comercialización de productos reciclables y orgánicos: Estudio de mercado para comercialización de abono y reciclables, mercadeo, venta.

3.       Realizar un tratamiento adecuado de biopeligrosos hasta fines de 2009.

Implementación de sistema de tratamiento de biopeligrosos: normativa, capacitación, reducción, clasificación, construcción e implementación de celda de seguridad y disposición final.

4.       Fortalecer la institucionalidad de la EMMAIC hasta finales de 2009.

Implementar el plan director de gestión de los desechos sólidos hasta finales de 2009: revisión e implementación de nuevas rutas de recorrido y horarios de recolección, barrido y disposición final.

LE2. Participación de la ciudadanía

1.       Contar con un comité de cogestión conformado por la sociedad civil hasta finales de 2009.

Conformación de comité de gestión, reglamento de funcionamiento, plan de acción.

2.       Lograr que al menos el 80% de la población beneficiaria clasifique la basura hasta diciembre de 2012.

Plan de capacitación y comunicación, Capacitación a población en gestión de residuos sólidos (campañas, ordenanza, convenios).

3.       Lograr que al menos el 80% de los usuarios estén al día en sus pagos por el servicio de recolección de basura hasta diciembre de 2012.

Creación, aprobación y aplicación de ordenanza: estudio socioeconómico de usuarios para la determinación de tarifas del servicio, convenios interinstitucionales.

 

LE3. Gestión ambiental

Minimizar los impactos ambientales negativos generados por el mal manejo de los desechos sólidos.

 

1.       Aplicación del plan de manejo ambiental (estudio de impacto ambiental: diagnóstico, plan de manejo ambiental del sistema de gestión).

2.       Programa de educación ambiental (campañas de difusión y concientización en centros educativos y comunidades, aplicación de guías didácticas, etc.).

 

LE4. Fortalecimiento institucional

1.       Disminuir cada año el costo de operación del servicio.

Ÿ         Estudio de costo y análisis de procesos.

2.       Recuperar progresivamente el costo del servicio hasta lograr su autosostenibilidad.

Ÿ         Creación, aprobación y aplicación de ordenanza.

 

3.       Incorporar nuevos cantones como clientes de la empresa mancomunada.

Ÿ         Diseño e implementación de plan de comunicación.

 

4.       Brindar servicios de asesoría técnica para implementar sistemas de gestión integral de residuos sólidos

Ÿ         Gestión del conocimiento.

 

5.       Mejorar la eficiencia y la calidad de los servicios que presta la empresa.

Ÿ         Gestión del talento humano.

Ÿ         Análisis y mejoramiento de procesos.

Ÿ         Plan de comunicación institucional.

 

2.3. Matriz: priorización de proyectos

Procedimientos para estructurar la matriz

a)      Elaborar una lista de proyectos por línea estratégica.

b)      Asignar una ponderación a cada factor, en función de cada línea estratégica. La suma de las ponderaciones debe totalizar 1.

c)      Asignar una clasificación de 1 a 10 a cada proyecto en virtud de cada factor:

          Proyecto fuerte en factor =                   10

          Proyecto medio en factor =                     5

          Proyecto débil en factor =                       1

d)      Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación.

Sumar los resultados ponderados de cada factor con el fin de determinar el resultado total.


MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROYECTOS

FACTORES

IMPACTO EN LA SOCIEDAD

 

FACTIBILIDAD DE EJECUCIÓN (TÉCNICA Y FINANCIERA)

 

CONTRIBUCIÓN A MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA

 

SOSTENIBILIDAD TÉCNICA, ECONÓMICA, POLITICA, SOCIAL, AMBIENTAL

 

TOTAL

 

0,3

 

0,3

 

0,1

 

0,3

 

1

PROYECTOS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Implementación del plan director de gestión de los desechos sólidos

10

3

10

3

10

1

10

3

10

Estudio de costo

10

3

10

3

10

1

10

3

10

Creación, aprobación y aplicación de ordenanza

10

3

10

3

10

1

10

3

10

Estructuración e implementación del CGI

10

3

5

1,5

10

1

10

3

8,5

Programa de educación ambiental

10

3

5

1,5

10

1

10

3

8,5

Plan de capacitación y comunicación

10

3

5

1,5

10

1

10

3

8,5

Gestión del talento humano

10

3

5

1,5

10

1

10

3

8,5

Aplicación del plan de manejo ambiental

10

3

5

1,5

10

1

10

3

8,5

Gestión del conocimiento

5

1,5

5

1,5

10

1

10

3

7

FACTORES

IMPACTO EN LA SOCIEDAD

 

FACTIBILIDAD DE EJECUCIÓN (TÉCNICA Y FINANCIERA)

 

CONTRIBUCIÓN A MISIÓN Y VISIÓN DE EMPRESA

 

SOSTENIBILIDAD TÉCNICA, ECONÓMICA, POLITICA, SOCIAL, AMBIENTAL

 

TOTAL

 

0,3

 

0,3

 

0,1

 

0,3

 

1

PROYECTOS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Implementación de sistema de tratamiento de biopeligrosos

5

1,5

5

1,5

10

1

5

1,5

5,5

Comercialización de productos reciclables y orgánicos

5

1,5

5

1,5

10

1

5

1,5

5,5

Plan de comunicación institucional

5

1,5

5

1,5

5

1

5

1,5

5

Conformación de comité de gestión

5

1,5

5

1,5

5

1

5

1,5

5

Análisis y mejoramiento de procesos

5

1,5

5

1,5

5

1

5

1,5

5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

NOMENCLATURA

CORTO PLAZO

8 A 10

PRIMER AÑO

MEDIANO PLAZO

5 A 8

SEGUNDO Y TERCER AÑO

LARGO PLAZO

MENORES DE 5

CUARTO Y QUINTO AÑO

 

 

2.4. Plan Operativo Anual en función de proyectos priorizados

El Plan Estratégico contempla el diseño de un Plan Operativo Anual que se desprende del análisis del entorno, en cuanto a satisfacción de los clientes internos y externos, así como de la cadena de valor de la institución. El plan operativo contempla: operaciones por objetivo, acciones, recursos y delimitación de responsabilidades en el tiempo.

Estrategias

Las estrategias son las grandes acciones o caminos a seguir para el logro de los objetivos. Las estrategias permiten concretar y ejecutar los objetivos. Son el cómo hacer realidad cada objetivo. Las estrategias se formulan respondiendo a la pregunta: ¿Qué debo hacer para alcanzar el objetivo?

 

Sistema de programas y proyectos estratégicos

La necesidad de establecer un modelo de operación, que permita implementar lo determinado en la fase de gestión del plan, supone considerar a los proyectos como el mecanismo idóneo para plasmar lo estipulado, sin embargo, se pueden considerar planes y programas de manera más general, de acuerdo al criterio el equipo técnico.

 

Etapas

Es necesario establecer escenarios que consideren al menos tres etapas, una de iniciación o arranque del plan, una segunda de concertación e inversión y una tercera de retroalimentación. Estos escenarios deberán considerar la implementación de proyectos considerados como urgentes y que previamente han sido detectados por los actores como prioritarios.

Es importante determinar que el plan debe ser valorado y retroalimentado por etapas; una primera etapa relacionada con el diagnóstico y reforzamiento del plan; en la que representantes de sociedad civil, el personal y el directorio de la empresa alimentan de manera permanente y recogen los insumos necesarios para que el plan se complemente; esta etapa deber ser realizada a partir del año 2009.

La fase de inversión tiene directa relación con la ejecución de los planes operativos anuales, en este sentido, es importante que el plan operativo se modifique en función de las necesidades, considerando a cada plan como un ejercicio que pueda ser útil para el resto de planes a realizarse hasta el año 2012.

Es conveniente retroalimentar todo el proceso de planificación, en un sentido de doble vía entre la empresa y los representantes de la sociedad civil, por lo que es necesario realizar talleres conjuntos para reforzar los procedimientos y la metodología, de manera que se articulen los planes operativos anuales en función de las líneas estratégicas establecidas para el efecto.

El plan pretende ser suficientemente flexible para adaptarse a las necesidades cambiantes y del entorno, sin embargo, no se debe considerar un cambio en los aspectos estructurales del plan: visión, misión, líneas estratégicas.

 

III. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

3.1. Conclusiones

 

  • El proceso de planificación estratégica debe ser el elemento esencial que oriente la gestión eficiente de la empresa. Por lo tanto, es importante realizar un plan con énfasis en la implementación, pues uno de los inconvenientes al momento de poner en práctica lo determinado en el plan, por diversos motivos, es que no llega a concretarse, de ahí la necesidad de incorporar a los actores políticos en la propuesta.

 

  • La definición de un rumbo o guía para la gestión de la empresa permite que los procedimientos adquieran una estructura lógica, partiendo de la perspectiva de los actores tanto internos como externos, se reconoce las limitantes (factores) que impiden el desarrollo sostenido de la empresa. Al detectarlas y reconocer aquellos factores que limitan la gestión, se determinan los objetivos estratégicos que reúnen una serie de acciones en las que la empresa tienen un papel fundamental.

 

  • El Plan Estratégico condensa los proyectos (a través del POA) que se derivan de los objetivos, en función de cada línea estratégica. Esta serie de proyectos deben incluir, además, aspectos relacionados con la participación ciudadana en la solución de sus necesidades, mediante la cogestión.

 

3.2. Recomendaciones

 

  • Se recomienda a los representantes de la sociedad civil, representantes de los municipios, miembros del directorio, equipo técnico y trabajadores de la empresa permanecer con una actitud propositiva y constructivista, que permita retroalimentar de manera activa lo determinado en el Plan.

 

  • Es importante crear y capacitar a un equipo de fortalecimiento institucional, para que lidere y aliente la implementación del plan. Para ello, la voluntad política marcará sin duda la diferencia.

 

  • Se debe poner énfasis en la gestión para la consecución de recursos que permitan realizar lo dispuesto en el Plan, y aprovechar el momento por el que atraviesa la empresa mancomunada, en su condición de pionera de este tipo de iniciativas en el país, con un alto potencial de desarrollo tanto por su calidad humana y profesional como por el liderazgo de sus autoridades.

 

Participantes en el proceso del Plan Estratégico institucional

  1. Zaida Idrovo, Municipio de Santa Isabel
  2. Lenin Regalado, Municipio de Girón
  3. Marcelo Encalada, EMMAICJ
  4. Catalina Ordóñez, EMMAICJ
  5. José Luis Solano, EMMAICJ
  6. Angélica Chalco, EMMAICJ
  7. Marcial Cabrera, EMMAICJ
  8. Ángel Camejo, EMMAICJ
  9. Juan José Vidal, IPADE

 

Facilitación y sistematización

 

Otto Zambrano Mendoza